Profitables Wachstum durch Innovation

Wachsen kann jedes Unternehmen, doch profitables Wachstum erfordert immer eine wohl durchdachte Strategie. Die zu beantwortende Frage lautet letztlich, mit welchem Mittel die größte Nachhaltigkeit sowohl im Wachstum als auch in der Profitabilität erreicht werden kann. Das bestimmt auch, an welcher Stelle die Innovation ansetzen sollte: An den Produkten, dem Marketing oder anderen Prozessen. Vielleicht ist auch eine Kombination an Innovationen in verschiedenen Bereichen eines Unternehmens notwendig. Alle Ansätze haben gemeinsam, dass zur Innovation umsetzbare kreative Ideen gefragt sind. Ohne diese wird es kein profitables Wachstum geben.

Situation: 

Ihr Unternehmen hat ein stabiles Geschäftsmodell, aber die Umsätze erodieren bzw. entwickeln sich nicht positiv. Die Organisation ist zwar von einer guten Kompetenzbasis im bestehenden Geschäft geprägt, daraus ließen sich bisher jedoch keine Wachstumsimpulse ableiten.

Viele Unternehmen leben über lange Zeit gut von vorhandenen Produkten. Doch irgendwann kommt es bei jedem Produkt zu dem Punkt, an dem sich die Frage nach den Innovationen stellt, die die vorhandenen Produkte oder Dienstleistungen ablöst. Die Kompetenzbasis ist durch die jahrelangen Erfolge meist gut. Doch gerade dann, wenn für Innovationen neue Kompetenzen benötigt werden, ist der Bedarf nur sehr schwierig zu decken. Nicht nur die Verfügbarkeit ist oft begrenzt, es kommt noch das sogenannte Crowding Out hinzu, die neuen Kompetenzen werden in ihrer Wertigkeit nicht von den Kollegen akzeptiert. In einer solchen Situation ist konsequentes Handeln besonders wichtig:

Zunächst müssen die Führungskräfte des Unternehmens verstehen, dass sie der Verantwortung zur Erneuerung des Unternehmens gerecht werden müssen. Strategisches Denken und Handeln muss in einem Unternehmen, das von operativem Management geprägt ist, erst erlernt werden. Innovationsideen müssen gefördert werden, auch externe Quellen sollten für das Unternehmen erschlossen werden. Solange „Innovation“ allerdings nicht auf der täglichen Agenda aller Führungskräfte steht, wird sich wenig ändern. Die wichtigsten Hebel zur Veränderung der „Genetik“ eines Unternehmens sind die Führungskultur und die Führungskompetenzen. Hinzu kommt der notwendige Innovationsprozess, dessen Implementierung die Innovationsfähigkeit in einer organisatorischen Dimension verankert.

Wir bieten Ihnen

  • die Optimierung der Führungskultur zur Sicherstellung der Fokussierung der Führungskräfte auf Innovation,
  • die Unterstützung bei der Einführung eines Innovationsprozesses und
  • Führungskräfte-Seminare zur Entwicklung der notwendigen Kompetenzen (jenseits des operativen Managements) Ihrer Führungskräfte.
Beispiel: 

Unser Kunde, ein mittelständisches Unternehmen, lebte seit Jahren von dem Erfolg einer Produktfamilie, die auf einer veralteten Technologie basiert. Die Versuche, aus eigener Kraft innovative neue Produkte zu entwickeln und zu vermarkten, sind gescheitert.

Durch Einsatz eines Feedbacks unter den Führungskräften konnten wir die wesentlichen Ursachen ermitteln: Eine konstruktive Zusammenarbeit insbesondere zwischen Vertrieb und Produktentwicklung gab es nicht. Jede für gut befundene Innovationsidee wurde in der Diskussion über Zuständigkeiten zerrieben. Das Innovationsklima litt so sehr darunter, dass Mitarbeiter ihre Ideen für sich behielten und die Aufforderung, neue Ideen auch weiterzugeben, ignorierten.

Innovation gehört zu denjenigen Aufgaben im Unternehmen, bei denen verschiedene Bereiche zusammenarbeiten müssen, um brauchbare Ergebnisse zu produzieren. Außerdem müssen regelmäßige Anreize zur Beteiligung gegeben werden. Nach der Statusermittlung über einen Feedback-Prozess haben wir gemeinsam mit dem Kunden den neuen Innovationsprozess definiert, Verantwortliche benannt und geschult und den Prozess im ersten Jahr unterstützt. Zu dem Prozess gehörte sowohl die Einbeziehung externer Think Tanks wie auch die Organisation der Mitarbeiterbeteiligung über ein bereitgestelltes Online-Tool. Die Wertschätzung von Vorschlägen durch die Einbeziehung in den Personalbeurteilungsprozess wurde bewusst nicht auf Basis klassischer Incentives gewählt, da deren Wirksamkeit im Zusammenhang kreativer Problemlösungen längst widerlegt ist. Zur Weiterentwicklung der stichwortartigen Innovationsideen wurde eine abgewandelte Form des „Design Thinking“ eingeführt. Die Auswahl der besten Vorschläge basiert auf einer formalisierten und somit nachvollziehbaren Entscheidungsgrundlage, die Chancen und Risiken in den strategischen Kontext setzt. Schließlich wurde auch die Berücksichtigung der Innovationsprojekte in der Unternehmensplanung formalisiert, um damit eine Grundlage für einen Lernprozess zu schaffen.

Ergebnis: 

Im Rahmen einer Status-Feststellung ermitteln wir diejenigen Faktoren, die zum aktuellen Stand im Unternehmen geführt haben. Einfachstes Hilfsmittel dafür sind Interviews oder ein Online-Survey; wir bringen ein Kennzahlensystem mit, dass bereits eine erste Einschätzung ermöglicht und einen Hinweis auf Maßnahmen gibt. Abhängig von den konkret zu favorisierenden Maßnahmen wird ein Innovationsprozess eingeführt, werden die Kompetenzen der Führungskräfte gestärkt und werden konkrete Maßnahmen zur Umsetzung einer Innovationsinitiative angestoßen. Diese Initiative führt zu Auswahlentscheidungen und der Umsetzung der Innovationen in Projekten. Eine erste größere Initiative kann aber auch in einen Strategieprozess eingebettet werden und bis hin zu einer Neuausrichtung des Unternehmens führen.