Results = Ergebnisse und Nutzen

Ergebnisse und Nutzen sind messbar und nachhaltig. Mit dieser Überzeugung bearbeiten wir jeden Auftrag. Aus diesem Grund setzen wir auf Mess-Systeme und Kompetenzaufbau. Jedes Management-System basiert letztlich auf der Festlegung von Zielparametern, dem Verständnis der Zusammenhänge und dem Abarbeiten der richtigen Maßnahmenpakete sowie schließlich der Kontrolle auf Basis eines geeigneten Mess-Systems. Zur Abarbeitung der Maßnahmenpakete sind Kompetenzen notwendig, die, insbesondere wenn es um temporäre und strategisch bedeutsame Projekte geht, häufig nicht ausreichend im Unternehmen und der Führungsstruktur verankert sind. Denn es ist nicht die Aufgabe des Managements, ständig Strategien umzusetzen. Im Gegenteil ist der Wert der Fähigkeiten, ein Unternehmen operativ gut zu führen, nicht zu unterschätzen. Aus dieser Perspektive ist die Strategieumsetzung und ist jedes Projekt ein Störfaktor mit oft großen Unsicherheiten.

Die folgenden Beispiele mögen zeigen, wie wir Sie dabei unterstützen, sicherer bessere Ergebnisse zu erreichen. Durch Wahl des jeweiligen Titels gelangen Sie zu einer detaillierteren Beschreibung.

 

Beispiele


"Strategie" ist als Deklaration bereits in vielen Unternehmen verpönt, weil bereits zu viele Ansätze schiefgegangen sind, einige Maßnahmen nie konsequent umgesetzt wurden und die Voraussetzungen für Veränderungen nicht geschaffen wurden. Allein "operative Maßnahmen" auszuführen reicht aber auch nicht aus, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern. Ein ständiges "Hin und Her" spiegelt nur die Unsicherheit in der Festsetzung von Prioritäten wider: Entweder wird alles als gleichwertig eingestuft ("I want it all and I want it now"), was sich in der Realität kaum umsetzen lässt, oder die Prioritäten folgen einer Gemengelage aus Machtverteilung, Bauchentscheidungen und akuter Problemlagen. Das ist nicht gut, weil die beteiligten Mitarbeiter diese Sprünge der Prioritäten in der Umsetzung nicht nachvollziehen können und werden. Auch der gerne verwendete Hinweis, man müsse doch "agil unterwegs" sein, zeugt nur von einem grundlegenden Missverständnis. Ein klares System zur Priorisierung und Fokussierung ist erforderlich!

Ergebnisse:

Das erste Ergebnis ist ein einheitliches Verständnis der wichtigsten Aspekte der Unternehmensentwicklung im Managementteam. Zum ersten Mal wurde und wird z.B. gemeinsam darüber diskutiert, wie Innovationen im Unternehmen entstehen können, welche Voraussetzungen dafür geschaffen werden müssen und welche Management- und Führungsinstrumente dafür wie angepasst werden müssen. Es werden eigene Begrifflichkeiten geprägt, die beteiligten Manager lernen etwas über bisher weitgehend verborgene Stärken und Schwächen des Unternehmens. Die Karte zur Unternehmensentwicklung wird zur eigenen "Unternehmens-Map" weiterentwickelt. Handlungsprioritäten leiten sich sukzessive aus Workshops und Arbeitsgruppen-Meetings ab. Ebenso werden über strukturierte Meetings Maßnahmen-Optionen entwickelt und Entscheidungen dazu getroffen. Auch für die Steuerung wird die Map als zentrales Instrument eingesetzt und damit sichergestellt, dass Adhoc-Änderungen der Prioritäten gut begründet sind. So werden Ziele schrittweise und unter Anwendung auch "agiler Methoden" konsequent erreicht. In einem regelmäßigen Prozess werden die umgesetzten Maßnahmen hinsichtlich ihrer Wirksamkeit gemessen, Abweichungen analysiert und verstanden sowie ggf.Korrekturen bzw. ergänzende aßnahmen eingeleitet. Messgrößen spielen daher eine wichtige Rolle zum Verständnis des zu erreichenden wie auch der Umsetzung und der Erfolgskontrolle.


Der Bruch zwischen Strategie und Umsetzung ist meist dafür verantwortlich, dass es auch einen Bruch zwischen Umsetzungsergebnissen und einem Nutzen und Erfolg für das Unternehmen gibt. Diesen Übergang möglichst effektiv zu gestalten und damit auch für eine strategische Governance die Voraussetzungen zu schaffen, ist die Aufgabe, die mit einem Projektportfolio erreicht werden soll. Während der Umsetzung der Projekte des Portfolios muss immer auch die Sicht auf das Portfolio gewahrt bleiben. Nur so kann auch der Erfolg der Strategie sichergestellt werden.

Ergebnisse:

Transparenz als Voraussetzung für informiert getroffene Entscheidungen ist ein wesentliches Ziel unserer Dienstleistungen rund um die Steuerung eines Projektportfolios aus Organisations- und IT-Projekten. Dazu sind neutrale Einschätzungen über den Sachstand in den Projekten ebenso notwendig, wie eine Einschätzung der Projektkultur und damit der Leistungsfähigkeit der gewählten Projektstruktur. Es nützt nämlich nicht, sachliche Entscheidungen einer Projektleitung zu korrigieren, wenn die Projektstruktur nicht zur Umsetzung dieser Entscheidungen in der Lage ist. Die Ursachen dafür sind vielfältig, von fehlenden Kompetenzen und Kapazitäten in einem Projekt bis zu fehlender Kreativität im Problemlösungsprozess eines Projektteams. Deshalb ist der Status der Projektkultur, den wir im Rahmen von Interviews oder von Online-Surveys ermitteln, ein guter Ausgangspunkt für Optimierungsmaßnahmen. Das Ergebnis unserer Dienstleistungen ist eine deutlich verbesserte Steuerung eines Projektportfolios und die nachhaltige Verbesserung der Fähigkeiten dazu.


Die Erkenntnis ist oft vorhanden, dass eine bestimmte Führungskultur schädlich für das Unternehmen ist; die Veränderung fällt dagegen meist so schwer, dass sie nie umgesetzt wird. Change Management wirkt auf die Mitarbeiter wie auch auf Führungskräfte; die Aufgabe des Change Management besteht darin, alle Beteiligten in optimaler Weise zu motivieren, vom Unternehmen gewünschte Veränderungen zu unterstützen oder wenigstens mitzutragen. Außerdem muss die Organisation als Ganzes und jeder Einzelne auf das angestrebte veränderte Geschäftsmodell möglichst ideal vorbereitet werden. Somit ist Change Management ein notwendiger Bestandteil jeder Strategieumsetzung und der meisten Projekte.

Ergebnisse:

Ein gutes Change Management sorgt dafür, dass sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter verstehen, warum die geplanten Veränderungen notwendig sind. Sie wissen sowohl, welche Rolle sie während der Veränderungsmaßnahmen wahrnehmen sollen und haben eine konkrete Vorstellung, wie die eigene Rolle im neuen, veränderten Geschäftsmodell aussieht bzw. aussehen könnte. Die Führungskräfte erwerben zusätzliche Kompetenzen, die es ihnen ermöglichen, ihre jeweiligen Mitarbeiter im Rahmen der Veränderungen bestmöglich zu unterstützen. Die Kompetenzen der Mitarbeiter werden frühestmöglich an den Erfordernissen des neuen Geschäftsmodells ausgerichtet und entwickelt. Jeder durch das neue Geschäftsmodell motivierte Mitarbeiter erhält die Chance, Teil dieses Geschäftsmodells zu werden. Je höher sowohl die Kompetenzen als auch die Motivation, desto eher gibt es auch die Chance, das neue Modell zu gestalten. insgesamt führen die Maßnahmen zu einer nachhaltigen Veränderung von Kompetenzen und Unternehmenskultur und somit zu einer nachhaltig umgesetzten Strategie.
 

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