Transformation durch Change Management

Die Erkenntnis ist oft vorhanden, dass eine bestimmte Führungskultur schädlich für das Unternehmen ist; die Veränderung fällt dagegen meist so schwer, dass sie nie umgesetzt wird. Change Management wirkt auf die Mitarbeiter wie auch auf Führungskräfte; die Aufgabe des Change Management besteht darin, alle Beteiligten in optimaler Weise zu motivieren, vom Unternehmen gewünschte Veränderungen zu unterstützen oder wenigstens mitzutragen. Außerdem muss die Organisation als Ganzes und jeder Einzelne auf das angestrebte veränderte Geschäftsmodell möglichst ideal vorbereitet werden. Somit ist Change Management ein notwendiger Bestandteil jeder Strategieumsetzung und der meisten Projekte.

Situation: 

Einige Strategien sind in der Vergangenheit nicht so aufgegangen, wie geplant. Die Belegschaft ist deshalb frustriert und möchte von neuen Strategien nichts wissen. Die besten Mitarbeiter kündigen bereits und die Führungskräfte arbeiten eher gegeneinander, als miteinander, um dem negativen Gesamttrend eine überzeugende Antwort entgegenzustellen.

Nach Umfragen erreichen 70% der Unternehmen nicht die selbst gesteckten strategischen Ziele. Sollte Ihr Unternehmen auch dazu gehören, so befinden Sie sich in guter Gesellschaft. Jede neue Strategie und jede Art von Maßnahmen neben dem operativen Geschäft bedeutet in der Regel eine große Kraftanstrengung für die Organisation und ihre Mitarbeiter. Stellt sich für Führungskräfte und Mitarbeiter heraus, dass die Mühen umsonst waren, so hemmt das die Motivation und damit auch die Bereitschaft, einer weiteren neuen Strategie zu folgen, d.h. die Umsetzung zu unterstützen. Ohne ein Change Management sind so keine nachhaltigen strategischen Erfolge mit dem Team mehr zu erreichen. Mitarbeiter, Führungskräfte und Eigentümer haben ein gemeinsames Interesse: Das Unternehmen besser zu machen. Diesem gemeinsamen Interesse  muss durch eine gezielte Kommunikation und eine geeignete Strategie wieder zur Bedeutung verholfen werden. Realistische Umsetzungsplanungen gehören dazu ebenso wie die fokussierte Aufnahme der Veränderungsstimmung. Durch das Agieren der Führungskräfte lässt sich die Bereitschaft zur Veränderung des Unternehmens deutlich steigern: entscheidend ist, dass die Führungskräfte als solche auch agieren.

Wir bieten Ihnen

  • die Aufnahme der Stimmung im Unternehmen und der Schwachstellen in der Führungskultur mit quantifizierbaren Messkriterien,
  • eine seminaristische Fortbildung der Führungskräfte, ihr Coaching und die Begleitung der Umsetzung und
  • die Unterstützung des Change Prozesses durch Methoden und Begleitung.
Beispiel: 

Das Management eines Produktbereiches eines Großkonzerns hat eine neue Strategie verabschiedet, die weitreichende Konsequenzen für die Mitarbeiter und die Organisation hatte. Kurz nach der internen Kommunikation zeigte sich ein breiter Widerstand gegen die beschlossene Strategie, obwohl diese aus Sicht der Führung in großen Teilen als unumgänglich eingestuft wurde.

Die direkte Befragung durch die Führungskräfte ergab kein einheitliches Bild. Unsere Erfahrung zeigt, dass direkte Befragungen nur selten den Kern der Problemlage in der Breite zeigen, da aus Mitarbeitersicht durchaus die fragenden Führungskräfte selbst die Ursache für das Unbehagen gegenüber der neuen Strategie waren. Deshalb haben wir ein anonymes Befragungssystem gewählt und das Unternehmen durch den Veränderungsprozess begleitet.

Eine externe anonyme Befragung der Mitarbeiter hat den Vorteil, dass die abteilungsweise Teilnahmequote festgestellt werden kann, ohne dass das Unternehmen einen Einblick in die individuellen Ergebnisse und die Teilnahme erhält. Das ist insbesondere mit Blick auf die Mitbestimmung aber auch auf die Verwertbarkeit der Ergebnisse ein wichtiger Faktor. In dem hier genannten Fall zeigte sich, dass in den letzten vier Jahren bereits zwei weitere neue Strategien verkündet wurden, die jedoch nicht konsequent oder zumindest nicht erfolgreich umgesetzt wurden. Wir setzen in diesem Zusammenhang ein quantifizierbares „Resilience-Modell“ ein, auf dessen Grundlage wir eine grobe Abschätzung der unternehmensindividuellen Change-Management-Aufwände vornehmen können. So erhalten unsere Kunden einen Anhaltspunkt dafür, welche Aufgaben konkret vom Change-Management abgedeckt werden sollten. In dem hier betrachteten Unternehmen zeigte sich überdies eine äußerst inhomogene Führungskultur, die zu Interpretationsunterschieden der Strategie geführt haben. In Führungsseminaren haben wir auf die Doppelrolle der Manager als operative Manager und gleichzeitig Führungskraft zur Motivation der Strategieumsetzung abgestellt und die wesentlichen Konzepte des Change Management vermittelt. Im Rahmen einer Coaching-Vereinbarung konnten bestimmte benannte Führungskräfte von uns während der Umsetzung der Maßnahmen ihr persönliches Coaching „abrufen“.

Ergebnis: 

Ein gutes Change Management sorgt dafür, dass sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter verstehen, warum die geplanten Veränderungen notwendig sind. Sie wissen sowohl, welche Rolle sie während der Veränderungsmaßnahmen wahrnehmen sollen und haben eine konkrete Vorstellung, wie die eigene Rolle im neuen, veränderten Geschäftsmodell aussieht bzw. aussehen könnte. Die Führungskräfte erwerben zusätzliche Kompetenzen, die es ihnen ermöglichen, ihre jeweiligen Mitarbeiter im Rahmen der Veränderungen bestmöglich zu unterstützen. Die Kompetenzen der Mitarbeiter werden frühestmöglich an den Erfordernissen des neuen Geschäftsmodells ausgerichtet und entwickelt. Jeder durch das neue Geschäftsmodell motivierte Mitarbeiter erhält die Chance, Teil dieses Geschäftsmodells zu werden. Je höher sowohl die Kompetenzen als auch die Motivation, desto eher gibt es auch die Chance, das neue Modell zu gestalten. insgesamt führen die Maßnahmen zu einer nachhaltigen Veränderung von Kompetenzen und Unternehmenskultur und somit zu einer nachhaltig umgesetzten Strategie.