Unsere Überzeugungen spiegeln sich in unseren Methoden und Vorgehensweisen

Gute Ergebnisse setzen eine ordentliche Vorarbeit voraus.

Strategie

Ohne das eigene Geschäftsmodell richtig verstanden zu haben, wird auch eine neue Strategie kaum erfolgreich sein können. Die Komplexität der Strategiearbeit macht es fast unmöglich, ständig Glückstreffer zu landen. Deshalb ist der Ausgangspunkt einer Strategie immer die quantitative Analyse des bestehenden Geschäftsmodells. Überraschende Umsatzveränderungen müssen beispielsweise mit dem Modell erklärt werden können, bevor man an einer Strategie arbeitet, die den Umsatz verbessern soll.

Messbarkeit

Wir sind uns sicher, dass jede Strategie und alle Projekte mit messbaren Kriterien versehen werden müssen, um erfolgreiche Wirkungen zeigen zu können. Die Messbarkeit fokussiert die Arbeit. Selbst wenn es um komplexere Sachverhalte, wie z.B. die Führungskultur im Unternehmen oder das Change Management geht, verwenden wir quantitativ messbare Systeme als Ausgangspunkt. Der Status lässt sich quantitativ mit unseren Online-Feedback-Tools mit überschaubarem Aufwand ermitteln.

Projekte

Viele Projekte kranken aufgrund der hohen Unsicherheiten an einer schlechten Planung. Wir wissen, dass das besser geht: Unsicherheiten können gezielt zum Gegenstand der Projektarbeit gemacht werden. Auch das quantifizieren wir. Eine Planung eines Projektes ist nie abgeschlossen. Sie muss ständig während der Projektarbeit an die neuen Erkenntnisse und Gegebenheiten angepasst werden. Je mehr Planungsannahmen validiert, je mehr Unsicherheiten reduziert oder beseitigt werden können und je mehr Alternativen für die jeweils aktuell gültige Planung durchdacht wurden, desto "stabiler" ist auch die Planung.

Ergebnisse vs. Nutzen

In der Praxis werden die geplanten Projektergebnisse von dem erwarteten Nutzen entkoppelt, um die Projektsteuerung zu vereinfachen. Dem setzen wir entgegen, dass es aber nicht schädlich ist, ständig das Wissen über die Beziehung zwischen dem Projektergebnis und dem erhofften Nutzen zu steigern. Das gehört auch in den Projektplan und damit in die Projektarbeit und sorgt dafür, dass der Zusammenhang nicht ganz verloren geht. Die Steuerungsgremien der Projekte sollten eigentlich diese Governance-Funktion wahrnehmen, sind aber allzu häufig damit überfordert. Eine neutrale "Second Opinion" sollte jedem Steuerungsgremium beratend zur Seite stehen.

Governance

Wir unterscheiden das Machen (Ergebnisse z.B. in Projekten erreichen), das Führen (Nutzen durch Veränderung) und das Anleiten (Prozesse zur Verbesserung von Veränderungsprozessen, z.B. der Strategieprozess). In der Praxis konzentriert sich die Governance häufig auf das Machen, obwohl dort ein Soll/Ist-Vergleich sehr einfach ist. Viel schwieriger sind die eigentlichen Aufgaben der Governance: Dafür Sorge zu tragen, dass durch einen Veränderungsprozess auch "geführt" wird und dass die Strategiearbeit nicht immer einer ungeplanten "Hau-Ruck-Aktion" gleichkommt. Die Aufgaben des klassischen Controllings sind damit nicht obsolet; die Aufgaben von Governance und Controlling sollen sich ergänzen!

Command & Control

Ein modernes Verständnis der Steuerung von Maßnahmen ist längst über das "mehr Arbeiten für mehr Ergebnis" hinausgewachsen. So sind denn auch einige Management-Vorgehen nur noch als mittelalterlich zu bezeichnen. Insbesondere erhöht sich der Bürokratieaufwand mit Druck und den Kontrollmaßnahmen überproportional. Deshalb sind wir Verfechter des "Nudging"; kleine Motivationsfaktoren werden so gesetzt, dass Arbeiten auf die gewünschte Art und Weise erledigt werden. Wir verschließen uns nicht anderen Steuerungsmechanismen, sehen nur Aufwand und Motivation als zu optimierende Parameter, weshalb ein klassisches Verständnis von Command & Control nur in Ausnahmefällen zum Einsatz kommen sollte.

Verankerung der Messbarkeit

Nachdem die Balanced Scorecard nun schon den dritten Hype erlebt, sollte man über die Messbarkeit von Zielen eigentlich keine Worte mehr verlieren müssen. Doch auch heute noch sind die BSCs häufig nicht das Papier wert, auf das sie geschrieben wurden. "Balanced" wird eine Scorecard erst dann, wenn die logischen Abhängigkeiten zwischen den Feldern der BSC auch sinnvoll gewählt wurden (und natürlich überhaupt vorhanden sein müssen). Und hier schließt sich der Kreis zum ersten Abschnitt, zur Strategie: Bevor das aktuelle Geschäftsmodell nicht verstanden wurde, kann kaum ein Messsystem wie die BSC sinnvolle Abhängigkeiten daraus darstellen.