Unternehmensentwicklung mit Plan

"Strategie" ist als Deklaration bereits in vielen Unternehmen verpönt, weil bereits zu viele Ansätze schiefgegangen sind, einige Maßnahmen nie konsequent umgesetzt wurden und die Voraussetzungen für Veränderungen nicht geschaffen wurden. Allein "operative Maßnahmen" auszuführen reicht aber auch nicht aus, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern. Ein ständiges "Hin und Her" spiegelt nur die Unsicherheit in der Festsetzung von Prioritäten wider: Entweder wird alles als gleichwertig eingestuft ("I want it all and I want it now"), was sich in der Realität kaum umsetzen lässt, oder die Prioritäten folgen einer Gemengelage aus Machtverteilung, Bauchentscheidungen und akuter Problemlagen. Das ist nicht gut, weil die beteiligten Mitarbeiter diese Sprünge der Prioritäten in der Umsetzung nicht nachvollziehen können und werden. Auch der gerne verwendete Hinweis, man müsse doch "agil unterwegs" sein, zeugt nur von einem grundlegenden Missverständnis. Ein klares System zur Priorisierung und Fokussierung ist erforderlich!

Situation: 

Veränderungen im Wettbewerb, der verfügbaren Technologien oder schlichtweg die wirtschaftlichen Erwartungen der Anteilseigner erfordern wesentliche Anpassungen und Re-Fokussierungen im Unternehmen – sei es kontinuierlich oder Anlass bezogen.

Schon die Analyse und erst recht die Auswahl möglicher Maßnahmen fördert eine kaum handhabbare Anzahl an Optionen und Abhängigkeiten zutage – verbunden mit ernstzunehmenden Unsicherheiten hinsichtlich Umsetzbarkeit und Wirksamkeit. Konflikte auf allen Ebenen des Managements werden offen sichtbar. Es gibt weder erprobte Konzepte noch Prozesse für das Management der Unternehmensentwicklung in all seinen Facetten. Was muss zuerst getan werden? Welches sind die richtigen Prioritäten?

Beispiel: 

Die systematische Entwicklung des Unternehmens und seines Geschäftsmodells stellt viele Unternehmen vor größte Herausforderungen, da die Abhängigkeiten in unserer spezialisierten und arbeitsteiligen Welt immer schwieriger zu beherrschen sind. Wichtig ist daher zuerst ein gemeinsames Verständnis der Zusammenhänge und Notwendigkeiten auf Ebene des Managements.

Nur dies ermöglicht schlüssige Entscheidungen und eine klare Kommunikation der Maßnahmen sowie deren konsequente Umsetzung. Durch den Einsatz unseres ganzheitlichen Modells zur Unternehmensentwicklung hat unser Kunde dieses Ziel erreicht und insbesondere eine Grundlage zur Zusammenarbeit im Managementteam geschaffen. Die Visualisierung über den individuellen Fahrplan zur Unternehmensentwicklung bildet die Klammer für alle Beteiligten.

Ergebnis: 

Das erste Ergebnis ist ein einheitliches Verständnis der wichtigsten Aspekte der Unternehmensentwicklung im Managementteam. Zum ersten Mal wurde und wird z.B. gemeinsam darüber diskutiert, wie Innovationen im Unternehmen entstehen können, welche Voraussetzungen dafür geschaffen werden müssen und welche Management- und Führungsinstrumente dafür wie angepasst werden müssen. Es werden eigene Begrifflichkeiten geprägt, die beteiligten Manager lernen etwas über bisher weitgehend verborgene Stärken und Schwächen des Unternehmens. Die Karte zur Unternehmensentwicklung wird zur eigenen "Unternehmens-Map" weiterentwickelt. Handlungsprioritäten leiten sich sukzessive aus Workshops und Arbeitsgruppen-Meetings ab. Ebenso werden über strukturierte Meetings Maßnahmen-Optionen entwickelt und Entscheidungen dazu getroffen. Auch für die Steuerung wird die Map als zentrales Instrument eingesetzt und damit sichergestellt, dass Adhoc-Änderungen der Prioritäten gut begründet sind. So werden Ziele schrittweise und unter Anwendung auch "agiler Methoden" konsequent erreicht. In einem regelmäßigen Prozess werden die umgesetzten Maßnahmen hinsichtlich ihrer Wirksamkeit gemessen, Abweichungen analysiert und verstanden sowie ggf.Korrekturen bzw. ergänzende aßnahmen eingeleitet. Messgrößen spielen daher eine wichtige Rolle zum Verständnis des zu erreichenden wie auch der Umsetzung und der Erfolgskontrolle.